您当前所在位置:知识中心-现状篇-ERP实施成功率为什么这么低?
    自从有了应用软件,就有了实施问题。它们像两个孪生兄弟,谁也离不开谁。ERP软件是应用软件的典型代表,它的实施成功率之低是一个不争的事实,近来国家大力提倡以企业信息化,ERP软件的实施问题引起更为广泛的关注。无论是什么ERP软件,也不管哪方和尚来念经,实施好像一道迈不过去的坎,多少软件界的英雄好汉,都被这道高高的门坎绊了马腿而跌倒在地;多少豪情壮志,化成了一脸的无奈和惆怅,黯然退场。后面还有很多不信这个邪的初生牛犊,仍然继续策马扬鞭,然后重蹈覆辙。实施问题成了应用软件界议论最多的话题,是软件开发商和客户同样头疼不已的问题。有些人认为ERP实施是否成功的应该另外定义,但是不管用什么方法解释,一个产品或一项服务遭到客户和供应商的普遍差评,怎么也不能算是成功吧!
    面对这样的状况各个软件公司的老总都是心急如焚,如果不改变这个局面,不但使客户丧失信心,还失去了投资者的青睐和追捧。自从互联网时代,造就了众多得到投资者青睐而一夜暴富的神话后,大家对投资者的态度格外看中。如果应用软件的实施成功率不能得到有效的改善,势必影响软件公司的资金注入,最终影响软件公司的持续发展。于是,各软件公司和客户不断采取了一系列措施,包括强调一把手参与的重要性、制定完善的实施流程等,虽然有了一些成绩,但效果不明显。ERP实施的成功率没有比十年前的MIS好多少。供应链正在成为下一个炒作的热点,根据现在ERP的情形,实施的成功率大概也不容乐观。讨论什么是ERP实施成功率的主要原因以及解决方法的文章和议论是汗牛充栋。从客户方面看包括有怎么选择软件公司,怎么选择产品,怎么控制实施过程等,在软件公司这边则有如何选聘项目经理,如何进行项目管理,如何开发产品,如何安排实施过程等。众言芸芸,难以精确复述,概括起来大约有这样一些:
    1、ERP是什么?
    这个问题挺有意思,似乎有些不可思议,就等于我们决定干一件事,但是事情本身是什么都没有弄清楚,就开始干了。干了好一阵子,才捶胸顿足,问自己在干什么。所以政府文件中很少提这个词,而是说笼统地说企业信息化。不管是ERP、MIS、CIMIS、IE、电子商务,还是最近开始流行的CRM、SCM,都包含在企业信息化的概念中了。既好记,又好念,不过时,还全面,省得被一大堆如同孙悟空毫毛变出来的英文缩写把我们绕得稀里糊涂。不过,经过一段时间的辩论,参照国外的产品,ERP包含的那些功能大致有了一个说法,但是ERP能干什么,还是一个说不清的问题。主要有两类,一类是“思想”论,即ERP是先进的管理思想,引进ERP就是引进一种管理思想和管理模式;另一类是“工具”论,即ERP是实现管理思想的工具,是完成管理模式规定任务的帮手。
    2、业务流程问题。
    这是个长期争论不休的问题。有很多文章对这个问题做了详细的论述。有一种观点认为他们的观点是,ERP只不过是管理的工具,应该为管理的模式服务,不能强调让客户适应自己的产品。ERP要成功,就要仔细研究具体客户的需求。但也有人持反对意见。他们认为客户的业务流程不完善,是造成含有先进管理系统的无法实施的主要原因,因此在实施ERP之前,必须对现有的业务流程进行改造。其中最为邪乎的一种说法是:ERP厂商提供的产品就好比是标准版的衣服,如果自己穿着不合适,是因为自己的身材不标准,因此,应该先穿上这件标准衣服,然后不断地锻炼身体,最终练成一副标准身材,衣服就合身了。为了增加锻炼的自觉性,这件标准版的衣服的材料可以用钢材,身材不标准的只要穿上,就特别难受,于是就会主动加紧锻炼。看到这里,把我们吓了一跳,幸亏现有的服装商还不知道这种理念,要不然我们就可能整天被钢筋铁骨箍得透不过气来。作为软件开发商,我们有百分之一千的信心造出这样的衣服,只怕客户还没有试穿,就望风而逃,顺便带走了我们的饭碗。
    3、领导重视问题。
    在这个问题上,大家的意见相当统一。接受领导,听从安排是我们长期的工作习惯。一位国外著名软件公司的中国公司总裁讲了一段很有意思的话,大意是,在美国,公司和政府的关系是纳税人和服务人的关系,只要按章纳税,服务员不会管你的事情。在中国则是领导和被领导的关系,政府应该关心公司的经营状况,而公司应该经常向领导汇报自己的工作,听取领导的意见。中国的现实情况使我们大家都深刻地认识到,办任何一件事得到领导的支持是多么的重要。ERP项目的实施也不例外,如果能够得到客户和软件公司的领导的双重重视,事情总是好办些。很多人都将领导重视作为成功实施ERP的最重要因素之一,甚至干脆总结为ERP就是“一把手工程。”
    4、软件本身问题。
    这又是一个分歧严重的问题。一种论点认为,企业管理有其共性,ERP产品的主要任务是满足客户80%的需求(不过没有解释剩余的20%用什么方法实现),因此,ERP软件首先应该是一种在深入研究管理模式而开发出来的产品。另一种说法,则正好相反,认为任何企业的管理都有其特点,ERP管理软件是为了适应和突出这些差异,而不是采用千篇一律的管理模式,使个性冺灭,因此,无论如何ERP软件都是针对某个企业的项目,具备项目的所有特征,不存在什么ERP产品,ERP就是一律都是项目。
    5、实施技术问题。
    无论认为ERP是项目的还是产品的,都基本赞成对ERP项目的实施过程采用项目管理方法,比如采用项目经理制度,量化的管理方法、规范化的实施步骤,比如现场调查(或曰企业诊断)、整理业务流程,然后提供实施方案,或编写程序,同时加强培训。还有很多具体措施,比如应该统一规划、分步实施、逐渐整合等。 
    6、技术支持问题。
    这也是大家意见比较一致的问题,无论如何完善的技术支持和售后服务都是ERP成功的重要因素。当然认为ERP是产品的软件公司,可能私下里琢磨着我们提供的是产品,没有二次开发,可以少提供些售后服务,但在客户面前是无法理直气壮地说出来的。有的公司还提出先进的服务概念,比如说全自动化实施、自动升级、更新,不过好像还并没有见到成功的案例。至于那些认为ERP是项目的,根本就不存在什么售后服务,因为项目总没有结束的时候,提供的就是终身服务。
    上面这些“药方”中,谁是谁非,各有自己的道理。但是亲身参加过ERP这类软件开发和实施的人,多少有些疑惑,因为我们无论按照那种方法去做,似乎都有些问题。

    首先,我们看看ERP是“管理思想”还是“工具”这个问题。我们在购买其他产品或服务时,很少想过这个问题。比如我们到商店里买一台电视机,售货员不会考问我们看电视的流程是什么。我们买一辆汽车,不管我们围着汽车兜圈子时说了多少傻乎乎的外行话,售车小姐都置若罔闻。我们只要从兜里掏出了钱,她绝对不会问我们开车有什么坏毛病,让我们先纠正了再给我们钥匙。也许有人说,开车的坏毛病,有警察管着呢!但是警察只管违章,可不管你踩几次刹车,一次加多少油,多少时间洗一次车。换句话说,只要不违法,怎么开车是您自己的“管理思想”,汽车只不过是代步载货的工具。同样,企业管理也是这样,只要在国家法律允许的范围内,怎么管理,是企业经营者和所有者的事情。可能有人说,虽然怎么管理企业是企业自己说的算,但是ERP可以为企业带来先进的管理思想,可以帮助企业改进管理。这也许是对的,但是我们如果进一步深究,什么是先进的管理思想?“条条大路通罗马”,管理有一定的途径可寻,但是没有一定之规。如果ERP中含有的先进管理思想,也应该能够让使用它的企业根据自己的实际情况,进行调整和裁减。如果非用一种思想,套到任何一个企业头上,那就成了僵硬的教条。
    其次,我们再来看看流程问题。假如我们认为客户的流程确实有问题,我们是否能够为客户指点一条金光大道呢?尽管有不少优秀的软件公司也许能够为客户指点迷津,但是目前大部分提供ERP软件的公司中,员工大都是些年纪轻、资历浅,数量也未必充足,如果同时签订了几个项目,管理人员不免要拆东墙补西墙。员工中大部分是软件开发人员,他们毕业没有多久,除了软件开发,对企业管理知之甚少,更何况流程再造。按照分工原则,软件开发人员的主要任务是开发产品,而不是设计产品。公司里的系统分析员和具有企业管理经验的实施顾问数量有限。靠这些人在短时间内,为客户调整业务流程,不要说客户是否能信任,自己也要三思而后行。再说,调整业务流程,对企业而言是一项伤筋动骨的大事情,企业的领导轻易不会允许,外来的实施顾问也很难有这种权威。所以就算是客户的流程有问题,软件公司的实施顾问实际上几乎没有能力大动干戈,最多是修修补补,调整调整罢了。那些带着自认为含有先进管理思想的软件产品的供应商,到了客户那里几乎没有一个不修改软件的。退一步讲,那些国外著名的咨询公司也有不少败走麦城的案例,凭什么要求这些收入远低于外企顾问的实施人员非得成功?所以指望通过修改客户的业务流程提高ERP实施成功率,看起来似乎有道理,实现起来太困难。
    软件问题、实施问题和技术支持问题,也是类似。假如我们在客户那里不得不反复修改软件,那么无论认为ERP是产品还是项目,都没有什么差别,反正是要修改的。如果软件的产品化程度高一些,修改就少一些,反之,修改量就大些。采用项目管理方法是大势所趋,无非是项目管理的范围有所不同罢了。加强项目管理,肯定有益于提高ERP的实施成功率,但是让我们感到困惑的是,那些传统行业,人员素质不比软件公司高,也未见得采用先进的项目管理制度,难道项目成功率比我们还高!难道我们这样一群高层次、高学历的人员,采用的先进的项目管理制度,也就仅仅是为了赶上传统行业的项目成功率吗?
    再看看领导重视的问题。这似乎是一个很重要的问题,因为很多改进措施中都提到了这一点。问题是,为什么要领导重视。因为项目技术难度大、资源不够,还是因为参加项目的人员能力不行,或者有思想问题不愿意干?不仅需要具体负责的部门领导重视,还要求一把手亲自过问。这是一个值得我们深思的问题。通常领导重视,是因为企业发生的特别的问题。如果ERP项目总是强调要领导特别是一把手重视,等于说明ERP项目对实施企业的影响重大,而且还特别难办。在企业中,像ERP这样重要的项目不止一个,并不是每个重要项目都把领导的重视和支持列为要素之一,反复强调,三令五申。一些个别领导轻视ERP项目完全有可能的,但是不会是普遍现象。不会有那么多的领导对关系到企业生存发展的重要项目听之任之的。如果很多企业的领导都不重视ERP项目,ERP能够为企业带来的实际效益反倒值得我们考虑了。看来单靠一把手的重视提高ERP实施的成功率,也是不现实的。
    ERP真是个奇怪的东西,犹如近在眼前的绚烂风光,似乎伸手可及。但是当无数人怀着热烈的渴望和无比热忱千里迢迢来到跟前,才发现在达到幸福彼岸的道路上,有一道深不可测的沟壑。没有人告诉我们要经过何等的千辛万苦才能到达目的地。我们在小心翼翼地攀援着杂树蒿草、踏着风化破裂随时可能滚落的碎石,下到涧底探个究竟的同时,不禁回头看看,除了上述途径,我们考虑是否可以从另一个角度来看ERP的实施问题?
    我们不必怀疑企业的信息化的必要性,剩下的问题是我们如何满足客户的需要。目前ERP的价功能多多少少,从进销存到MRPII,从供应链到电子商务,价格高高低低,从几百、几千到几百万,甚至上千万。别说行外人看着耳晕目玄,云遮雾障,业内人也多是丈二和尚,摸不着头脑。唯一不变的就是回款难。回款难不是一个两个公司的面临的窘况,而是这个行业普遍的现象。虽然有很大的合同额,但是应收帐款所占比例出奇地高。也就是说,客户不愿意支付软件公司的产品或服务费用。签订合同时,付款苛刻的条件让我们脸红,客户并没有因为我们的产品是高科技就给我们一些优惠,还不如传统行业!有人说这正是中国当前普遍缺乏信用的表现。但是仍然让我们迷惑的是,缺乏信用是社会的普遍现象,在其他行业也有欠债不还的现象,但是似乎对ERP特别苛刻。软件公司通常也有自知之明,拿了预付款,再拿一些工程款就知足了,根本没有奢望拿尾款。
    有的观点认为,ERP软件太难,缺乏有效的技术支持,客户难以掌握,所以不愿意付款。让我们感到哭笑不得的是,那些使用盗版软件的客户完全得不到任何技术支持反而卖劲地用着。甚至由于盗版者偷工减料使软件错误百出,把使用盗版演变成了一场智力竞赛。但就是在这样的恶劣环境下,还是造就了一批身怀绝技的武林高手,翻墙上树、棍棒刀箭、徒手格斗、轻功暗器,无师自通。这样的行为是否符合版权保护的国际公约姑且不论,至少说明我们已经具备了高超的软件使用能力。再说软件难使用,并不能当作不付款的理由啊。没有几个人能够使用手机的全部功能,但没有不付款的。
      苦苦思索后,我们不禁想起一个最最基本的问题:一个产品之所以能够被客户接受,第一是要有用,第二是客户能支付得起。那么ERP是否符合这两个基本条件呢?
    ERP有用是毫无疑问的,问题是在什么条件下、在什么场合下、在什么人使用时才有用。在关于ERP实施的文章中,很少有人讨论这个问题。最近有一个提法是“中小企业解决方案”,很多软件公司也都声称自己提供中小企业版,似乎只要是中小企业都可以使用这套软件。但是不用说什么是中小企业解决方案,还没有一个定论,就连什么是中小企业,也没有一个业内统一的定义,是按照销售额,还是按照企业员工数量,还是按照企业资产,抑或按照企业的经营地域、范围?熟悉ERP开发的人都知道,针对不同的条件,给出的解决方案可是大相径庭啊!服务的对象不确定,我们怎么能够知道客户的需求呢?我们又怎么能够知道那些功能对客户是有用的呢?
    假如我们按照上述任何一个条件,比如按照企业销售额来划分什么是中小企业,似乎也不合适,因为不同行业同样销售额的企业生产管理流程仍然是大不相同。如果一套软件同时能够适用于制鞋厂、制药厂、电子厂,那么制鞋厂的招聘人员何苦专门强调有制鞋经验者优先呢!
    假如我们按照某一个标准划分出企业的分类,比如按照销售额的多少,什么是客户的需求,等等,我们会发现各个企业也不尽相同。比如一个从事电路版来料加工的企业,由于生产设备先进,生产过程可以由设备控制,客户最需要的可能只是物料管理。而一个机械加工企业,则可能格外需要对生产过程的管理。如果用一套软件来满足不同企业的需要,肯定要加大软件的开发难度,增加开发成本和维护成本。
    客户是否愿意支付软件的费用,实际上是对软件能够带来的效益的综合考虑。假如支付软件的费用低于由软件所带来的收益,我们一定愿意购买。所以ERP软件是否能够被客户接受,在很大程度上,取决于产品和服务的价格。如果价格低廉,尽管产品或服务提供的功能不都是自己需要的,也会接收。比如手机提供越来越多的功能,但是没有几个人说,有些功能是自己不需要的而不要。因为即使不要,也省不下什么钱。ERP的软件价格应该由几个部分组成:
    总价格=购买价格+服务价格+内部隐性支出+长期维护费用。
    其中,购买价格和服务价格是客户直接支付给供应商的,通常我们提到的合同额指的都是这部分。实际上对客户而言,内部隐性支出是很大的。这部分支出包括客户方直接参加ERP实施的人员费用、相关部门的配合费用和各级领导为此支付的精力等。长期的维护费用也是一笔不小的开支,如硬件设备的更新和软件故障的处理等。ERP的实施周期越长,客户为此支出的隐性费用越高。
    假如产品是有用的(在某些条件下),并且价格合适,客户没有理由不愿意支付。我们看到同是软件行业,越是能够为客户带来清晰和明确收益的,越容易被客户接受。典型的如银行、保险、电信、供电行业、超市销售中业务管理和计费。反之越是效益模糊的,越容易引起麻烦。
    模糊的效益实际上意味着需求的不确定,需求确定性又意味着需求的迫切性。没有哪个企业愿意为那些模模糊糊的功能支付费用。所以要提高实施的成功率,首先要确定哪些是客户真正需要的、能够为客户带来直接效益的功能。在客户可以支付费用一定的前提下,降低功能,一定能够提高成功率。反之,要提高实施成功率,就要提高产品和服务的价格。假如客户需要更多的功能,只有提高价格。实际上,ERP的实施成功就是在客户可以支付的费用和软件公司可以维持的成本两者之间的平衡。这个商品交易规律,在ERP产品和服市场中同样是适用的。
    当然社会对某个产品的认同,或者一些其他原因,比如社会信用问题,会在一定时间内很大程度上影响了产品的销售和回款,但是如果一个产品长期呈现如此低的成功率和如此多的呆帐,是价格和价值背离的表现。实际情况是:客户是为他能够得到的使用价值支付费用,而软件公司则是以自己付出的费用加上期待的利润向客户收取费用。这两者间的差距如果过大,是导致ERP实施成功率如此低的最主要原因。
    在市场竞争如此严峻的情况下,很多软件公司采用了降低价格的方法获得合同。降价是商业竞争中惯用的手法,其他行业的以低于成本方式销售也时有发生,但是企业的经营者通常比较清楚,某类产品低于成本的销售一定伴随着其他产品的高利润。但是软件行业有其特殊性,技术复杂和实施周期长,使得成本不能立即反映出来。加上软件企业进入门坎低的特点,使人们很容易被当前获得的效益所迷惑。但是如果这种状况不改变,总有一天,当积压了多个项目的应收款,已收款不能维持成本时,软件公司的财务状况就会恶化。
    从软件公司来讲,无论采用“产品+项目”方法,还是采用纯粹的项目方法,要提高实施的成功率,必须在客户可以支付的费用前提下,详细分析客户的真正需求,降低自己的经营成本和期待利润。从客户方来讲,要提高实施率,就必须按照自己可能支付的费用,客观地选择需要的功能。反之,如果软件公司一味地增大经营成本和抬高期望利润,就无法在市场可以支付的价格下为满足客户的需求。客户方如果单方面强调降低价格,就无法得到自己满意的服务。
    资本永远向高于社会平均利润的行业流动。因此,IT行业也不能指望着永远获得大大超过社会平均水平的利润。主要为制造业服务的ERP软件商,不得不面对这样一个严酷的现实:即中国制造业的优势在很大程度上是依赖廉价的人力资源获得的。制造业的平均利润状况和人员平均工资水平与IT行业的差别正是制约ERP软件价格的重要因素。由于软件的价格主要取决于人力资源成本,因此ERP软件公司的员工平均收入如果成倍地高于制造业,也就意味着他们的生产效率或者说为社会创造的价值至少要成倍地高于他们服务的制造业。当ERP软件仅在少数企业实施时,这种因素的影响不明显。前几年,国外、甚至国内的软件商可以以很高的价格向客户出售ERP软件。因为那时候,主要是经济实力雄厚、对价格不敏感的大企业购买ERP软件。随着ERP的普及,这种超额利润是不可能长期维持的。近年来,ERP的价格在迅速下降。服务者的收入与被服务者的收入状况密切相关。从这点上讲,国外的ERP软件公司尽管有着先进的软件,未必能够在中国取得优势。所以国外的ERP著名的软件商进入中国后,也不得不采取一系列措施,如聘用本地服务人员,降低产品价格,以降低成本和甚至期望的利润。本土的软件公司成立时间短,积累少,则面临着更加严峻的竞争形势。
    ERP实施的目的是为了提高企业的经济效益。假设我们一次实现不了宏伟的蓝图,我们也不妨采用现实的态度,降低我们第一步的预期值。在现有条件下,只要能够朝这个目标前进一小步,就是胜利。不断积累的小小的胜利,不但可以为增强客户的信心,还能为软件公司赢得宝贵的发展资金。借用一句俗语:不要想一口吃个胖子。
    据说当年研制圆珠笔时,笔尖头上的小圆珠的质量总过不了关,用不了多久,小圆珠就坏了。人们花费了不少时间琢磨如何改进小圆珠的质量,但是成效不明显。后来,有一个人突然想到,既然质量实在满足不了要求,何不将圆珠笔的笔杆截短一点,小圆珠只要能够维持到芯油用完就行了。结果现在使用的园珠笔都是一次性的,用完了就换芯。
    还有一个例子。据说美国国家宇航局向供应商招标,要开发一种在航天站失重状态下可以使用的笔,宇航员以任何姿势使用它,不能漏水,也不能不出水,还要使用方便,携带容易。结果有人告诉宇航局的官员们,不妨参照俄罗斯人解决这个问题的方法:用铅笔。
    这些例子给我们的启发是:看来很复杂的功能不一定要非常复杂的产品来实现;条件不满足时,降低要求也是一种解决办法。非要向客户推销一种他支付不起,自己又实现不了的产品,是不是应该换一种思路?不错,很多功能是客户要求的,但是我们是服务商,无法要求客户不提什么要求,既然汽车制造厂不能指责客户只想花几万块买辆车的想法太荒唐,我们也只能要求自己按照承诺的价格如期交货,然后要求客户按照合同付款。
    有很多ERP产品含有复杂的生产过程管理,开发困难,实施也困难,那么我们是否可以采用另一种方法,既然中国的人力资源丰富而低廉,与其采用复杂的软件来管理,何不聘用一两个人来管理?如果我们没有能力整合所有的系统,是不是可以考虑分别实现,减少每个模块的功能,以降低实现的难度?我们动用了大量的软件工程师通宵达旦地开发的软件,是否只不过替代了普通人就可以完成的工作,或者一个月、一年才用一次的功能。我们只要稍微计算一下成本,就会发现,开发这种功能是多么地不核算。更糟糕的是,如果我们将精力集中在这些本不值得重视的问题上,反而可能忽视了重要的流程和数据,还大大加大了系统的难度,降低了系统的稳定性。
    从上面的讨论,我们不难看出,无论是高新技术产业还是传统行业,产品和服务价格的确定都不能违背经济规律。我们无论赋予ERP什么新的概念,新的内涵,它的最终目的是服务客户的。客户使用ERP产品也好,享受ERP的服务也罢,花了钱,总能为自己带来些收益。这点与千百年来人类所生产的其他产品没有什么不同。千万不要以为新经济高科技就能使我们一跟头翻出市场经济这只无所不在的如来佛手心。
    当我们长期不断地被一个问题搅得焦头烂额,而又百思不得其解时,换个思路考虑问题也许能够使我们豁然开朗,“众里寻他千百度。蓦然回首,那人却在,灯火阑珊处。”寻人如此,做事也是如此。

© 2004 常州汇博信息技术有限公司版权所有  常州中环互联网制作维护